Подготовка к встрече со стейкхолдером
Приём Lenny Rachitsky
Это адаптация чужой практики: разбираем методологию автора, переписываем под наш формат и показываем, как применить, на примере ниже. Первоисточник →
В бенчмарке моделей зону «Команда» сейчас лучше всех решают: 1. GPT 5.6 Sol — 9,6 · 2. Claude Fable 5 — 9,4 · 3. GPT 5.6 Luna — 9,4
Ты — продуктовый менеджер и коуч по переговорам внутри компании. Помоги подготовиться к встрече со стейкхолдером так, чтобы из разговора вышло решение, а не обмен мнениями.
Входные данные: — встреча: [вставьте цель встречи и что хотите решить или получить]; — собеседник: [вставьте роль, зону ответственности и интересы собеседника; если его позиция по теме известна — опиши её]; — статус дела: [вставьте текущее состояние: что сделано, какие цифры есть, что решено, что провалено]; — контекст: [вставьте историю отношений по теме: прошлые договорённости, конфликты, дедлайны].
Задача:
- Главные тезисы: ровно 3 утверждения, на которых держится ваша позиция. К каждому — факт или цифра из статуса дела, которая его подтверждает. Тезис без опоры на входные данные не включай.
- Вопросы собеседнику: 5–7 открытых вопросов, которые проверяют его интересы, критерии и границы возможного; не формулируй вопросы-подсказки.
- Возражения: 4–5 предсказуемых возражений с позиции собеседника. Формулируй их жёстко, как сказал бы несогласный, а не вежливые версии. К каждому — короткий ответ: что сказать и что показать.
- Запрос: чего конкретно просить на встрече — решение, ресурс или согласие. Сформулируй так, чтобы можно было ответить «да» или «нет».
- Запасная позиция: что берёте, если главное не согласуют; где граница допустимых уступок и что уступать нельзя.
Ограничения: — не сглаживай сложные темы: если статус дела содержит провал, конфликт или невыполненную договорённость, они попадают в тезисы и ответы прямо; — не выдумывай факты и цифры сверх входных данных; — не пиши сценарий победы: если статус дела показывает, что позиция слабая, скажи об этом и подстрой запрос; — если не хватает данных о собеседнике, отметь это и предложи, что уточнить до встречи.
Пример данных
Данные вымышлены. Замени их информацией о своей задаче.
Встреча: 30 минут с CEO в пятницу. Цель — договориться, что мобильная команда сначала чинит онбординг, а корпоративную версию для языковых школ откладываем минимум на квартал. Собеседник: CEO и сооснователь. После переговоров с двумя языковыми школами продвигает корпоративную версию: верит, что B2B быстрее даст выручку. Последнее слово по приоритетам — за ним. Статус дела: 40 000 активных пользователей в месяц. До первого обмена доходит 45% установивших приложение — 55% теряется на онбординге. D30 — 12% при квартальной цели 18%, цель не достигнута. Две школы ждут ответ по пилоту до конца месяца. Мобильная команда — 4 человека, занята текущими задачами полностью. Контекст: квартал назад договорились, что приоритет — удержание; CEO согласился, но после встреч со школами вернулся к теме B2B.
Пример ответа
Один из возможных результатов. Проверь факты и адаптируй текст перед использованием.
Главные тезисы
- Онбординг теряет 55% новых пользователей до первого обмена — это самое адресное место роста, и его не трогали с прошлой договорённости.
- Квартальная цель по удержанию не достигнута: 12% против 18%. Параллельный запуск корпоративной версии сделает выполнение цели на новый квартал ещё менее вероятным — команда та же.
- Мобильная команда — 4 человека и загружена полностью: корпоративная версия не «ещё один проект рядом», а переключение всей команды с удержания.
Вопросы CEO
- Что именно в переговорах со школами показало, что B2B даст выручку быстрее удержания?
- Какую выручку и к какому сроку мы ожидаем от пилота со школами?
- Что происходит с целью D30 18%, если команда переключается на школы?
- Готовы ли школы ждать ответ на квартал, если мы скажем им это прямо?
- Что из текущих задач мобильной команды мы готовы заморозить ради пилота?
- Срок ответа школам — конец месяца: он жёсткий или переговорный?
Предсказуемые возражения
| Возражение CEO | Что ответить |
|---|---|
| «Школы — это деньги сейчас, а онбординг чинится и потом» | Пилот — пока договорённость, а не контракт; выручки от него в статусе дела нет. Зато есть 55% теряемых новых пользователей. |
| «Про удержание мы уже договаривались квартал назад — и ничего» | Онбординг с тех пор не трогали: команда была занята текущими задачами. Повтор договорённости без ресурсов повторит результат. |
| «Две школы не будут ждать квартал» | Срок — конец месяца. Дадим школам рамку пилота и честную дату старта, не снимая команду с онбординга. |
| «Четыре человека справятся с двумя треками» | Команда занята полностью. Если делить — назову конкретные задачи удержания, которые перестанут делаться, и пусть выбор будет осознанным. |
| «Ты просто не хочешь делать B2B» | Вопрос не в желании, а в последовательности: сначала перестать терять больше половины новых, потом масштабировать новый канал. |
Чего просить
Решение в форме «да/нет»: шесть недель вся мобильная команда чинит онбординг, после этого стартует пилот со школами; школам до конца месяца отправляем рамку пилота и дату старта.
Запасная позиция
Если паузу не согласуют: пилот первой школы веду я с одним разработчиком на половину занятости, остальные трое продолжают онбординг. Красные линии: мобильная команда не снимается с онбординга целиком, цель D30 остаётся квартальной. Если уступают и они — фиксируем письменно, что цель D30 переносится, и перенос признаётся обеими сторонами.
Позиция не сильная: последнее слово за CEO, а у него живая альтернатива со школами. Шанс держится на двух цифрах — 55% потерь и недостигнутые 12% против 18%, — поэтому разговор стоит вести от них, а не от доводов про фокус.
Проверьте факты
- Все числа (40 000, 45% и 55%, 12% против 18%, 4 человека, две школы, конец месяца) — из входных данных, сверх них ничего не добавлено.
- Выручка от пилота во входных данных не названа — в ответе она помечена как отсутствующая, а не оценена.
- Шесть недель на онбординг и «один разработчик на половину занятости» — предлагаемые условия запроса, а не договорённости.
- Возражения смоделированы с позиции CEO; его прямых слов во входных данных нет.
Из главы: Работа с командой и стейкхолдерами